前言 　　勇气中蕴含着天赋、力量和奇迹。 　　--歌德 　　在混乱的时期，暴露出弱点和机会的几率不相上下。对于如今的商业领域来说，这尤为真实：需求突然减少时，收入就减少，而成本保持不变。经济的衰退不仅暴露出了之前隐藏的巨大成本，也揭示了这些成本的本质。在过去的20年间，对成长的过度追求已在公司中产生了巨大的复杂性，并因此导致了高昂的复杂性成本。这时唯一的好消息就是，您的竞争对手所背负的复杂性成本可能跟您一样多，或者比您的复杂性成本还多--这就出现了机会：学习如何有效地消除复杂性成本，从而可以产生超越竞争对手的成本优势，再次赢得竞争地位。 　　绝对可以有这样一种优势：因为极少的公司能够真正解决复杂性成本带来的问题，他们会将这种复杂性成本看做难以应付的困难。同时，大部分公司也没有充分意识到打赢这场复杂性成本战争可以赢得多少收益。我们随后将进行一些解释，说明复杂性成本是您成本竞争中最大且唯一的决定性因素。一些公司会被怂恿将复杂性成本置之不理，并等待更加省事的办法，不过我们建议您应采取大胆的措施，让其他人随波逐流去吧。在这场战争的暴风雨过后，您的努力会将您带向成功的港湾。 　　5年前，很少有人能预见我们当前所处的窘迫困境。但即使是在那个时候，一些公司的 CEO 也已经将复杂性，尤其是复杂性成本看做利润和绩效的敌人。在我 2004 年出版的书《征服企业的复杂性》 （Conquering Complexity in Your Business） 中，我详细介绍了某些此类公司是如何选择与产品和服务复杂性所带来的问题进行斗争的。但是回到现在，世界已经完全不同。这些问题已经有所演变，其中的利害关系也越发突出。 　　· 这个问题造成的影响已经变得更加宽广、更加深远。市场收缩已经将复杂性成本视为急需处理的尖锐问题。许多公司都发现他们的货物和服务的需求量在减少，但是相关成本却居高不下。进一步讲就是，他们"吸收"复杂性、浪费和低效率的能力被抑制了。少数的经济学家会认为这种经济下滑趋势是一个短暂的现象。公司需要在短期内管理好现金流危机，同时也需要适应众多新的竞争对手、新的客户期望和新的长期需求水平。事实上，公司需要做好以下工作：（a） 检查业务的哪些部分与客户的偏好一致或能够支持客户的偏好已不是以前的偏好，而是今后的偏好；（b） 高效处理那些不能满足客户偏好的部分（责任），其将决定这些公司未来的发展趋势。这种现象造成的影响就是，许多公司过去只是对这一问题很有兴趣，现在却以解决这个问题为当务之急。 　　向复杂性成本宣战前言· 这个问题的本质已经改变。产品和服务的多样性仍然是复杂性成本的一个主要构成部分。但在当今世界，在进行显着且持久的成本削减的同时，公司必须处理好潜藏在流程和组织结构中的复杂性。简单地削减 SKU 或取消服务选项已经不再有效，也不再是正确响应所必需的。针对复杂性成本的新一轮战争，我们需要在方法上有所转变，并且需要对复杂性的类型及其来源和相互作用有更深层理解的策略。 　　· 驱动结果的时间框架正在被压缩。过去公司可能要花费6个月或更长时间来简单了解这一问题。如今这已是不可能的事情了。公司之间相互竞赛来抢先理解沃尔玛CEO 称之为"新常态"1的客户行为所带来的影响，并采取有效措施。这是否为混乱的有利方面？竞争的场地发生了转换，新的赢家也将出现。但是一拖再拖只会将您甩在队伍的最后。 　　简而言之，公司需要用实用和快速的方法来降低复杂性成本，而不能是一些只能带来大量行动但是收效甚微的学术消遣。他们需要的是可以快速实施的洞察力，所以他们不会放弃对新系统或详尽的基于行为的成本计算技术（本身已成为行为陷阱）的投资。 　　本书是对这些变化的回应，并尝试回答执行官们经常问到的问题，这些问题包括： 　　· 削减复杂性成本的商业案例和财务案例有哪些？ 　　· 我如何能识别出大好的机会？有没有一些能够快速削减的大笔成本？ 　　· 我如何从我的公司中消除这些成本？ 　　· 一旦我消除了这些复杂性成本，如何能防止它们再次出现？ 　　· 我该从哪里着手？ 　　本书的写作目的是帮助您通过削减复杂性成本来改善组织短期和长期的经营状况，无论这些复杂性成本是否与您的产品和服务、流程或是组织结构有关。我们将通过示例的形式来向您展示所获收益的多少，以及如何计算您公司削减成本的机会。我们还将讨论对复杂性来源的错误认识，并解释致使征服复杂性如此困难的相互作用（还将展示为什么如今最常用的战术在长期运营中会失效）。我们还将提供能够对您的基线业绩带来立竿见影的影响，并为企业健康发展奠定基础的清晰策略。 　　抓住机会 　　从传统意义上来讲，赢取这场复杂性成本战争的最大障碍就是战胜内部阻碍、在公司中形成动力来打破过去遗留的理念。我们也看到了许多 CEO 在过去不断沟通企业变革的迫切性，鼓舞团队打破旧有的、与市场基调不符的传统观念，并进行着英勇斗争。 　　而如今这一切都不再需要；正在寻求合适的平台以鼓动改革的 CEO 如今已经蓄势待发。 　　虽然这对大多数公司来说只是测试时期，但它也展现出了一个改革的机会。"我是一个乐观主义者。这对其他某些方面来说没有太大用处。"温斯顿·邱吉尔2说过。对此我们表示赞同：要小心预言家、占卜者和经济学家的悲观论调，但是要时刻准备好在机会出现时有所行动并抓住它。 　　那些宣称要"对复杂性成本开战"的领导者们将能在他们的公司中找到很多志愿者，因为它能将在今天求生存的经济现状转变为朝着繁荣的明天而努力的战斗呐喊。 　　史蒂芬·A.威尔逊 　　2009 年 9 月 　　序言1 　　随着经济社会的发展和科学技术的进步，企业的管理呈现复杂与简单两种相辅相成的趋势。一方面，在科学技术飞速发展的今天，高科技自动化设备的出现使得产品的生产变得越发简单，员工只要进行简单的体力和脑力劳动，产品就会源源不断地产出；另一方面，企业内部资源的配置过程趋于复杂，这是因为在市场经济环境中，企业内部资源配置不再是简单地追求高效率的生产，更多的则是要满足市场的需求，被社会和消费者认可。 　　根据竞争战略之父迈克尔·波特的竞争战略理论，正确的竞争战略有三种：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。在经济危机频发和微利经济的今天，成本削减已经成为热门话题。很多企业在尝试着进行成本削减的活动，要么将精力花在提高个体的效率上，如设备的利用率、单位人工产出效率等；要么对削减的方法缺乏信心，而且很少有企业真正从已启动的削减成本的项目中获益。我们认为重组您的成本的最佳途径是向产品、流程和组织的复杂性发起进攻。 　　虽然复杂性成本的问题日益明显，但许多人还是不愿意把攻击复杂性作为更加具有战略性且更为有效的削减成本的方法。究其主要原因有三： 　　没有人量化收益的大小； 　　公司被问题本身的规模和本质所阻碍； 　　企业需要或正在寻求更好的战斗策略。 　　为此，本书对企业流程和组织的复杂性进行了深度剖析，提供了量化复杂性成本的方法，并给出了消除复杂性成本的战斗策略和将复杂性成本维持在最低限度的防守策略。不仅从理论上给予那些正在和准备进行成本削减的企业足够的支持，也提供了切实可行的工具和方法。 　　在企业削减和维持复杂性成本上，精益流程和精益运行模型，即精益生产无疑是最有效和切实可行的策略。可是，在十多年精益管理咨询的实践中，我深深感受到了精益项目成果在企业中被量化认可的难度之大。 　　一方面，正如本书所提到的，企业系统本身的复杂性加大了成本管理的难度。现有的成本管理方法，要么很难科学且全面地覆盖到企业全系统全流程中所涉及的真实成本；要么复杂的成本管理模式和方法脱离了企业实际情况，很难在企业中得到应用。 　　另一方面，传统的标准会计准则下，精益成果评价受到一定的约束。很多企业试图去用标准成本会计解释精益改善的成果，有的成果比如原材料的节省，完全能得到标准会计的认可。但类似库存的节省，很多企业更多的是自己内部认可，而在现行标准会计准则下不能得到正向体现。 　　本书从企业战略的角度给出了量化成本的方法，简单而实用。无论对企业决策者，还是高层管理者及精益从业者，这种量化收益的方法可为之带来极大的帮助。而量化收益是为了给削减复杂性成本的决策提供支持，相信本书所提供的策略和方法可以给真正想削减成本和获得竞争优势的企业带来价值。 　　《向复杂性成本宣战》，让我们从此开始！ 　　王洪艳 　　爱波瑞管理咨询集团公司总裁 　　序言２ 　　非常荣幸应邀为联想集团翻译推介的《向复杂性成本开战》一书作序。 　　首先，我与联想有一段不解之缘。我于1991年出国之前（任香港一家公司在大陆的市场与销售总监，后来任总经理）就与联想几个地区的经理建立了良好的关系，并在以后一直关注着联想的发展。1993年，我在美国时与IBM个人电脑业务在深圳的筹建工作擦肩而过。其次，本书英文原着作者斯蒂芬oA. 威尔逊先生是一位知名的向企业复杂性及成本开刀的顾问、撰稿人，我本人很喜欢读他的作品。再者，本书另一位作序人爱波瑞的王洪艳总裁是国内知名精益制造管理及推进方面的专家。 　　各位读者知道，成本控制是人类从事商业活动有史以来就不得不重视的环节。它也是卡特彼勒生产系统（CPS）的四项测评指标PQVC之一：人才（People）、质量（Quality）、速度（Velocity）、成本（Cost）。现在我们大家所熟悉的丰田生产系统（TPS）也起源于向成本开刀并将库存成本选作首敌。 　　联想集团推介该书的中译本对中国企业具有很好的现实意义。像联想这样的中国代表企业，如果想成功走向国际并从长远角度将自己打造成为知名的国际品牌，有必要像日本和韩国汽车企业当年打进欧美市场那样，先以成本优势占有市场和获得不同市场的认可。这也符合王洪艳总裁序中提到的迈克尔·波特博士的竞争战略理论。但正如该书指出的：现有跨国公司的组织结构、产品结构、经营流程越来越复杂化，此趋势似乎与简单化和降低成本的意愿背道而驰。为此，本书作者威尔逊先生提出了同时向简化以上组织、产品、流程的复杂性和降低以上三项流程中每一个环节的成本开刀。 　　该书第13章对如何利用精益制造原则不断降低成本做了很好的概括。对于如何降低组织结构、产品结构、经营流程的复杂性，精益生产中的推动标准化原理将行之有效，这是因为标准化是简单化的基础。推动标准化也是卡特彼勒生产系统和丰田生产系统的原则之一，本书也不止20次地提到利用这一原则来降低复杂性。对于如何降低以上组织、产品、流程中每一个环节的成本，我个人坚信除本书提到的各种方法外，精益制造中价值流转换（VST）会行之有效。特别是该书第13章提到的（利用VST中）将所有流程环节划分为增值（VA）活动与非增值（NVA）活动并站在客户角度来确定价值与成本，从而不断减少后者的比例来有效降低成本。遗憾的是，作者没有将增值活动与非增值活动放在VST这一范畴推荐给读者。 　　该书的原版英文本对外国跨国企业赢得像中国这样的新兴市场也同样具有很好的现实意义。最开始，绝大多数外国跨国公司（包括卡特彼勒在内）很自然地将自己在发达市场行之有效的经验几乎照搬式地应用于新兴市场。它们错误地认为， 新兴市场的客户迟早会认同它们高质量、高价格的市场定位，并期望以此策略不断地增加自己的产品在新兴市场的占有率。它们往往忽视了如哈佛大学克莱·克里斯坦森教授在《创新者的两难》（The Innovator　s Dilemma）一书中所提出的在"足够好"（good enough）的市场中顾客对足够好的产品的需求。本书英文本的出版正好可以帮助这些企业去设计出足够好的产品来满足和占领这块足够好的市场。 　　本书是我见到的对企业复杂性及相关成本解剖最深入、最透彻的一本书。然而，从辩证法的角度看，所有的好的东西也会具有其一定的局限性。本书也存在遗憾之处。例如，它没能提及传统的价值工程（VE）与面向制造的设计（DFX）两大工具对于减少产品结构复杂性以及降低从设计到制造个环节中的成本的作用与重要性。现在广泛接受的理论认为，一旦产品设计确定下来，在制造环节减少成本的机会已经越来越小（通常只有20%左右的机会）。因此，有效地利用以上两项工具对设计出简单又低成本的环保、节能、易制造、易维护保养、易再利用、易再制造的产品尤为重要。 　　孔子云，"千里之行始于足下。"为了中国产品征服全球，为了中国企业走向世界，让我们从我做起、从现在做起，一同向复杂性成本开战吧！ 预祝联想集团和其他中国企事业单位的同行们向复杂性成本之战首战告捷、大获全胜！ 　　冯常学博士 　　卡特彼勒公司卡特彼勒大学亚太区第一任校长、《21世纪制造》英译中主译 　　2011年8月28日于北京