这本书是专为服务企业而写的。这些服务企业的数量一直呈增长趋势，它们存在着许多共同点，也面临着同样的挑战。它们基于一个技术网络向买者提供服务。在这些服务行业中，最富有闯劲的要数电脑服务公司，如IBM、惠普公司和富士公司。在过去的20年时间里，它们在逐渐发展、壮大以服务为基础的业务时，使自己的品牌名声大噪。这一行业还包括一些公共服务的公司，如电话、电力、天然气、石油运输、水以及有线电视公司。服务行业还包括一些咨询公司，比如埃森哲公司。该公司就是基于先进的技术知识来向咨询者提出建议的。运用技术来提供交通服务的公司（像航空、铁路以及公路的管理公司，物流以及旅行社服务等）也属于服务部门，运用医疗技术来提供服务的公司也是如此，如通用电气公司（GE）。 　　这些公司都通过开发技术“设备”或基础设施来向顾客提供服务。这些服务可能是向顾客提供思路方法的（像咨询公司），也可能是向一系列物质产品提供专项支持的（像维修、维护公司）。但通常情况下，“核心服务（有变成商品的可能）”都是在网络的平台上运营的，而那些“增值价值”的服务都是建筑在这些核心服务的基础上的。这三种服务的价值是紧密联系、相互依赖的。 　　到目前为止，在刺激人们在核心服务以及增值服务上花更多的钱这一方面，技术行业还没能提出可以产生切实价值的提议。生产奢侈品的行业通常会充分运用传统、性、设计、渠道以及名人为一小块皮革制品或是一小瓶香水来制造强烈的吸引力。它们通常有一个散发着神秘色彩的名字，例如古奇（Gucci）和香奈儿（Chanel）。而我们上面所说的服务行业则和这些产业完全相反，比如说IT行业在科研上投资巨大，许多公司在世界各地都设有各具特色的实验室，还在各大学赞助博士项目。它们会取得一些突破性的进展，为人们带来新的梦想、“生活剧变”以及能影响到每个人的日常生活的技术，例如宽带、手机和数字电视，从而使整个世界都为之兴奋。然后，这些行业通过遍布世界各地的渠道系统来营销它们的产品，因为这些行业坚信，每一个人都在快速变化着，并且希望能廉价拥有每一样东西。这些行业会打折倾销，甚至直接抛弃了这些靠先进科技拥有的价值，而这些都是因为传统逻辑以及系统方法造成的负面影响。 　　当技术性公司转型成为服务公司时，也会面临相似的困难。当这些公司创造出一项新的服务时，这些服务通常需要精细的手艺。这些服务可能反映了一些最新的思想，包含着一些经过仔细斟酌的步骤，甚至还需要运用一些现代化的工具以及技术。当然也存在这种可能，即这些服务可能和它们的竞争行业提供的服务完全一样，并且是运用“成本加成”的方法来定价的。这样，IBM公司的维修保养服务可能和惠普公司的大致相同；英国电信（BT）和Orange电信的“管理服务”也可能非常相似；而像电力、天然气以及水利服务这些存在一些难度的公共事业也和它们的竞争者十分类似。 　　在一家技术公司内部创造一项服务就像是在中学开设生物课。老师会向学生们展示一只会叫会跳的青蛙，向学生传授青蛙的生理以及繁衍方面的知识。随后，老师还会教学生们如何来解剖青蛙，展示青蛙的腱是如何相互连接的，以及体内各个器官的位置。但这一切完成之后，剩下的只有一个死青蛙。与此十分相似，世界各地许多知名技术公司的技术员工们正在用同样的方法对待基于技术的服务。他们首先检验其他公司提供的类似服务，然后运用非常精细的步骤来确定即将推出的服务的各项特征。他们非常了解这些服务将如何运行，以及什么样的顾客会有这些服务的要求。然而，当这些服务项目被正式推出时，那已经是一只死青蛙了，毫无生机，也毫无价值可言。对于这些服务，顾客们则讨价还价，对一些小瑕疵不断抱怨。 　　然而，纵观历史我们可以发现，有一些非常突出的行业将艺术、直觉以及深刻的洞察力运用到了科学技术中。将创造力和冒险思想运用到科研问题中以此获得利润的杰出人物在历史上数不胜数，达芬奇、爱迪生和爱因斯坦就是其中的佼佼者。在当代社会中，将充满想像力的设计和想法很好地加以运用，从而从科技中创造出真正价值的人当中，苹果公司的史蒂夫·乔布斯可以算是最出名的一个了。使用苹果电脑的人通常都是忠实而狂热的“苹果”迷，他们对苹果机赞不绝口，称它的处理器能力和速度“仿佛和人的一样”。这种要创造出新颖的、非常吸引人的技术产品的强烈欲望使苹果公司一直处于坎坷和沉浮之中，直到它发明了iPhone。多年来，电脑行业一直在谈论着，要将电脑、移动电话以及收发邮件的功能融合到一台机子中。有一些PDA陆续被设计推出，取得了一些成功。但是（在当代），使这一类产品如此迷人、如此有吸引力的决定因素则是大胆创新的设计和将这些设计付诸实践的新颖方法。目前，这些产品蜂拥涌进商场，苹果公司已经成了创新的别称。 　　除了面向消费者的电子产品，许多技术的营销仍然严重缺乏策略，缺少一定的规范。许多技术营销员将大把的时间花在做PPT上，来呈现自己的最新想法，或者东奔西走，组织策划一些极其缺乏策略的活动。这些人在组织学习、品牌资产以及对顾客知识的投资方面都没有充分的认识。结果是，这些公司的许多服务项目都没有得到用户的高度评价。那些蜂拥涌进新开的购物中心，并且乐于将大把的钱洒向昂贵商品的消费者却通常会为水费单、宽带费、火车票以及飞机票的花费而抱怨。B2B企业的总裁们愿意花大价钱以求获得麦肯锡公司的建议，或是花高价挑选排名前四的咨询公司来做自己公司的审计，却会对临时工合同以及维修合同上的每一个细节斤斤计较。 　　大体上说，技术产业的大宗交易显示，有了大笔预算以及支持型的领导，充分发挥营销的所有功能是可能实现的，但这样仍然不能创造出真正的价值。当这些行业向更加复杂的市场营销迈进，并需要通过服务技术的提高来创造能够产生价值的议案时，它们必须进一步提高系统化的、更积极的市场营销能力，而这些系统化的、积极的营销手段在其他部门中是使用过的。简而言之，这些产业必须要引领市场，而不能一直保持这种缺乏策略的、无规则的营销模式。 　　现在有许多人“设计和制造（这里指的是这个词的本义）”了很有吸引力的服务体验。他们当中包括像史蒂夫·乔布斯（苹果公司iPhone的设计师）、理查德·布莱森（维珍公司）以及汉斯·斯努克（Orange公司）这样的极具进取心的个人和企业。除此之外，还有一些逐步将技术运用到服务行业中去的组织机构，例如诺基亚设计公司就将技术运用到了移动电话上。还有一些其他的营销者（例如克里斯·亨利将沃达丰推向了世界），他们将营销的知识和原则运用到了依赖技术和网络来取胜的服务中。 　　这本书的主题就是：这些非同寻常的技术员工们所具有的学识、深刻的见解以及方法途径能够帮助那些想基于技术的平台推出服务的公司。这些技术员工和公司不仅需要意识到它们是广大而且能创造出价值的服务行业中的一部分，与其他的服务拥有相似的特点，而且它们在营销中必须克服和跨越原先的“死青蛙”做事方式。 　　遗憾的是，对于那些有需求朝着这方面改进的管理团队而言，目前还没有什么好的方法满足他们的需要。现在在这一方面还没有专门的书籍，很少有人做出这方面的研究，也很少有这方面的专家学者。所以，这些行业在处理这样的问题时，没有专业管理理论或是相关的学术支持和指导。然而，处于各行各业的公司的经历显示，目前在处理这些问题时需要几个步骤。这本书就此问题进行了深入的研究，并努力从这些公司的经历中总结出一些可以加以推广的经验教训。 　　在这一项目的完成过程中，我得到了许多人的帮助和支持，在此表示衷心的感谢。 　　下列这些个人或企业很慷慨地向我提供了他们的经历，从而使我有了许多案例研究：英国电信（Ninder Takhar和Dinah McLeod），EDF（Colin Warne），富士公司（Vincent Rousselet 和Philip Oliver），Interoute （Tony Rogers），微软公司（Barbara Jenkins），Orange 产业服务公司（Chris Ellis），维珍传媒（Ginnie Leatham 和Ashley Stockwell）以及施乐公司（Julie Meyers、Tom Dolan和Robert Corbishley）。在此，我还要感谢米其林公司的Peter Snelling，克兰菲尔德大学的经营专家Graham Clark，广告学专家Adrian Hosford，公共沟通规划师Leigh Stops，公共关系专家Carolyn Esser，服务营销专家Lynda Chambers（他在该书出版前阅读校对了书的部分章节）。波士顿的信息技术服务营销组织（Information Technology Services Marketing Association）的总经理和首席执行官David Munn，他向我提供了许多案例，并在第8章的编写中给予我巨大的帮助和支持，还给我提供了IT服务行业服务营销方面的具体数据。公共关系专家Alison Lambden在该书的编写中提供了关键性的专业资源，并且一直是我们的好朋友。我们还要对Wiley团队的Claire Plimmer，Michaela Fey 和Jo Golesworthy表示感谢。在这个充满挑战和瞬息万变的行业，他们一直给予我们以帮助、支持和鼓励。 　　无论是在生产一线、管理前沿，还是为顾客提供咨询，我们都在不断地寻求独特的见解、工具以及技术，并运用它们来做决断，从而降低失败的风险。在本书的编写中，我们还搜集了已发表的学术论文以及有价值的出版物，例如《麦肯锡管理季刊》和《哈佛商业评论》。我们特别关注了处于领先地位的公司的经历，事实上，商业并不是那么难的，而且大家在过去都面临过类似的问题。在本书的编写中，我们仔细筛选，力求将各种资源的精华部分呈献给读者，并衷心地希望书中的这些见解能够为广大繁忙的经理以及商业领袖提供帮助，使他们通过向充满好奇心的大众推销富有吸引力的、有优势的服务来创造更多的财富。