前　言 　　 　　 　　 　　我职业生涯中好几次都想写一本关于矩阵组织的书。可我每次都想 避免用“矩阵”作为书名，而是主要探讨“组织设计”或“全球性组织”。因为20世纪70年代，矩阵实在是太热门，我觉得一旦热潮退去，书就不会再畅销。事实被我不幸言中。到20世纪80年代，人们普遍认为矩阵结构不是很有效。在这种情况下谁还愿意买矩阵组织的书呢？但有趣的是，从80年代到90年代，很多公司依然在不断引进类似矩阵的组织结构，只不过为免上级质疑，他们使用了其他的术语，比如“多维结构”，甚至使用了多年以前的“条线管理结构”来命名。我还记得柯达公司有一个项目，麦肯锡推荐了一个新的战略和一个“资源共享”的结构，而这一结构其实就是一个贴了新标签的矩阵组织。从这些公司身上就可以看到，矩阵组织在很多商业情景下仍然是适用的。那些经验丰富的管理者面对这样的情形，会采取矩阵组织来解决问题，尽管他们可能用的是其他五花八门的名目。 　　在不同的管理情况下采用矩阵组织的确是一个挑战，而让它真正有效运转则愈加困难。大多数管理者会画出组织结构图，就实线和虚线应该如何排布反复争论之后，直接向组织宣布新的矩阵结构。大多数情况下，这样并不管用。(在本书中，我们会知道这是为什么。)我曾经统计过应用矩阵组织的案例，如果我没记错的话，大约有四分之一是成功的。也就是说，有75%的案例都没有达到他们预期的目标，更有甚者，矩阵组织的采用，不仅没有解决问题，反而导致了更多的问题。难怪“矩阵无效”的论调大行其道了。可我分明有证据证明有25%的案例是成功的，这是为什么？后来有一天，我正好访问一个正准备放弃矩阵组织的客户企业，午餐时我和企业里一位深感失望的经理聊天，他说公司并没有像我和其他人建议的那样，相应地改变业绩考评体系和规划流程。他说，“在我们这儿，并不是矩阵组织失败了，而是我们败在了矩阵组织上”。诚哉斯言，我见过太多的矩阵组织，设计得浮皮潦草，实施得支离破碎。那些管理者虽然都能认识到矩阵是适合的组织形式，可惜他们或者不能、或者不愿克服困难，严格实施。如此一来，何谈最后的成功？本书的目的之一，就是要阐明那25%的成功者是如何实践的。 　　认为矩阵组织无效的观点仍然存在，这主要是因为人们没有能真正地理解矩阵组织的真谛(Bryan and Joyce，2005)。组织结构本身不会失败，失败的原因在于不能正确的执行。例如，在90年代中期，Sun 公司从一个职能组织重组为一个业务自治的组织。管理者想通过建立小型Sun的方式，来唤起早期的创业精神。所以，他们分别建立了面向高端服务、台式机、打印机、软件、服务等业务部门，总共九个——他们称之为“太阳和九大行星”系统。可是没几年，Sun就发现了这种结构的不足：公司有九个不同的薪酬体系，九个会计系统，九个IT系统，九个服务于相同客户的销售队伍等等，什么部门都有九个，机构臃肿不堪，管理费用激增。部门之间各自为政，人才在公司内部也难以流动。Sun后来放弃了这种部门自治的结构，走回了原来的老路。这能说明部门自治的结构不合理吗？当然不能。事实上，联合技术公司和通用电气公司都采用类似的结构，并很好地适应了这两家公司多样化战略的需要。Sun的失败，仅仅在于没有结合公司具体需要有效实施这一结构而已。想知道Sun最后选择了什么组织结构吗？没错，还是矩阵组织。Sun加强了人力资源、财务和营销的力量，并减少了分部数目，形成了典型的部门-职能矩阵。他们在全球销售组织和产品部门之间建立了一个单一的销售团队，并且与产品销售专家通过矩阵相联。本书的目的之一是消除“矩阵无用论”的余毒，矩阵组织当然可能失败，但这种失败正是对矩阵管理的失败。 　　90年代的时候，Ed Schein和 Dick Beckhardt 曾请我修订我在1973年出版的书。利用这次机会，我集中探讨了扁平式或说横向的组织形式，其中包括矩阵组织。我们把书名改成《与灵活的横向组织竞争》。但不知是因为这个标题不太吸引人，还是我的整个组织设计系列丛书销量下滑，总之这本书一直没有流行起来。 　　我现在的兴趣，源于我在瑞士洛桑的管理发展国际学院(IMD)做教授的经历。每年，IMD都会召开其合作伙伴公司CEO的圆桌会议。1998年，我的同事Ulrich Steger就“CEO们面临的挑战中哪些最为棘手”对这些伙伴企业进行了调查。他根据CEO们的反馈汇编了一份CEO议程。一些挑战是在意料之中的，例如全球化，激烈的价格竞争和应付经常性的变革。但是有一个是意料之外的：“管理组织复杂性”。我的同事们让我来处理这一议程。为此IMD组织了十次与CEO以及他们的管理团队的访谈。他们告诉我，新的复杂性的来源是顾客。ABB团队说，戴姆勒-克莱斯勒公司向他们抱怨，有37支来自ABB的销售队伍和这家公司联系，戴姆勒-克莱斯勒公司从这些林林总总的销售团队那获取37种服务，而这些团队之间的人却互相不认识。这家公司要求ABB提供一个单一、有效的服务界面。诺基亚的网络业务则面对着一个正在整合的顾客群体，因为电信运营商正在互相收购。IBM的客户需要IT的整体解决方案，而不是把单一的产品买回去后自己整合。所有的这些案例中，公司都在建立服务于全球客户的团队，并把他们汇聚在不同的客户群集中。复杂性就来自于，这些公司已经在三维的矩阵结构中挣扎了，现在，除了全球业务单元、地区/国家以及全球职能部门这三个维度外，在这一已经十分复杂的全球组织结构中，又必须增加顾客这一维度。 　　我曾在《全球企业设计》(2000)和《以顾客为中心的组织设计》(2005)两本书中阐述过复杂组织的设计。我当时的目的是想强调由于新的顾客维度所派生出来的复杂性。不过也正是由于重点在于顾客这一新维度，我没有特别强调矩阵组织，也没有把它们的标题定为矩阵组织设计。 　　但是今天，矩阵组织再次吸引了我的目光。我为越来越多的企业开设组织设计研讨班。在这些研讨班上，我经常调整研讨内容使之符合公司的实际需要。当我问到经理们想着重讨论哪些话题时，总会有矩阵。问题往往是：“我们怎样才能使矩阵组织运转起来？”我觉得，这样的需求说明矩阵组织出现了转机——它不再是人人避之唯恐不及的结构，相反，它是今日商业环境下的治世良方。问题的关键是，“我们怎样有效地驾驭矩阵？”于是我觉得，一本专注于如何使矩阵运转的书也许恰当其时。 　　的确，很多管理者并不知道如何驾驭一个矩阵组织。下面的话来自于ABB的(现在已是前任)CEO，Fred Kindle，在接受案例访谈时，他提到了他的前任治理下的矩阵组织： 　　“对我来说，[以前的ABB]就像是那部著名的电影——《矩阵》1，完全搞不清楚状况。没人知道公司里正在发生着什么事，而我也不喜欢这样。关键是要清晰以及一定程度的简单性。我宁愿要一个简单易懂哪怕绩效只有70%的组织，也不要一个仅仅在理论上能达到100%绩效但却十分复杂的组织。” 　　他[这个CEO]举过一个例子，当他问他的团队是否知道丹麦的国家经理应该向谁汇报时，得到的答案是一个苏黎士人，这当然正确无比，可惜没人能说出这个苏黎世人姓甚名谁。(Pucik and Zalan, 2007, p.11) 　　高阶主管认为，矩阵组织不能有效运转，是因为它不够清晰，使人迷惑。问题是如果组织中角色不清，责任不明，我倒是想问，“这是谁的错？”在我看来，恰巧是领导者的错，因为他(她)没有清晰地界定组织决策过程中各成员的角色。本书第5章会专门谈到矩阵实施过程中的责任图——每个咨询公司都在推广类似的工具。模糊性并不是矩阵组织固有的，它只是在实施得不好的矩阵组织中经常出现。我敢肯定，如果你去宝洁，IBM，诺基亚或丰田，这些公司西欧区领导人都知道丹麦的国家经理应该向哪个主管汇报。显然，前ABB的CEO根本不知道有效的矩阵如何运转。我打赌他肯定没见过、更没有经历过一个有效的矩阵组织。而本书就是为像他这样的管理者写的。 　　这个CEO还有一个令人震惊的观点是，他宁愿只获得70%的绩效，也要简单易行。矩阵组织的全部意义就在于，它能同时实现两个或者更多个大相径庭的目标，并且都实现得很好。比如实施一个既全球化又本土化的战略，或者既快速推出新产品，又实现优越的性能。我无法想像通用电气、宝洁或者丰田公司的绩效只能达到70%。矩阵组织中的领导力，就体现在驾驭这些与生俱来的复杂性，来达到100%的完美表现。他的观点凸显了领导一个成功矩阵组织的要害，再说一遍，想要成功地导入矩阵组织，就必须知道到底什么是矩阵组织以及矩阵的挑战是什么。 　　本书基于40年来我对矩阵组织的研究和咨询经验而写成。我于1967年夏天开始研究波音公司的商业飞机部门。自那起，我和电脑、生活消费品、商业银行、投资银行、电信运营、零售商、半导体、航空、互联网公司以及医院等等一系列公司打过交道。我和来自欧洲大部分国家、日本、拉美、以色列、印度尼西亚、中东和北美等地的许多国家的组织都合作过。不同的行业，不同的国家，不同的公司都有他们与众不同的特性，但是它们有一些核心的共性，这些共性组成了本书的主要内容。这些内容或者来自于我以前的书籍，或者来自研讨班的教案，还有一些来自我最近的经验。 　　这本书依旧沿袭了我其他书中使用的组织设计的星形模型。在引言一章中，我给出了矩阵组织的定义、为什么选择这一组织形式以及为什么最初引入有时会失败——失败的原因之一是他们改变的仅仅是结构。很少有公司会引进一个完整的设计，而那些成功的案例恰恰都引入了完整的设计。在我看来，一个成功的设计遵循星形模型，同时要相应地改变结构、过程、奖惩以及人们的习惯。所以，引言一章主要探讨星形模型。 　　全书正文分为三个部分。第一部分讨论了简单的二维矩阵及它的一些变体。第1章集中阐述二维模型，并且分析了两个公司的职能-业务矩阵案例：时代华纳和宝洁。第2章和第3章描述了矩阵组织的变体。第2章集中阐释了双头衔模式，而第3章则集中阐释接力棒模式。第4、5章是第一部分的结尾。第4章分析不同层次的矩阵组织设计，也就是矩阵中的矩阵，我们称之为矩阵嵌套。第5章介绍了在矩阵组织设计中用来平衡不同方面权力的一些工具。包括如何用责任图表界定角色。 　　第二部分集中讨论更复杂的矩阵设计。第6章讨论经营单元、地理位置和职能的三维矩阵。第7章描述了更加复杂的形式，包括前后端模式，这种模式在很多情况下可以取代三维全球矩阵。第8章详细说明了IBM的前后端模式的一些具体细节。 　　第三部分按照于星形模型，讨论成功矩阵组织中的规划过程，奖惩体系以及人力资源管理的实务。第9章集中讨论矩阵实施中的关键——沟通问题，计划和协调过程将分别在第10和11章中讨论，而第12章将说明矩阵组织需要什么样的人力资源管理和奖惩体系来强化矩阵的组织行为。领导力是实施矩阵组织的关键，第13章为领导者给出了一些行动建议。第14章讨论实施矩阵过程中应对组织转型的方法。在第15章里，我列举了想要成功实施矩阵组织的公司，所需要具备的能力。它们在本书的不同章节都有提到，但我把他们整合到一起做了一个总结。矩阵就属于那种开始被捧得太高，而后来又遭遗弃的管理实践，在结语中，我向大家展示了一个我亲身经历过的拥抱然后抛弃矩阵组织的故事。 　　 杰伊·R.加尔布雷斯 　　2008年8月