序言 拥抱世界级管理， 创造世界级的竞争水平 本书的内容主要是解说一项可促使管理优化的技术，它可以协助企业达到世界级管理的境界。 管理优化与世界级管理？ 世界级管理(World Class Management，WCM)是指与以往工业管理(Industrial Management)不同的一种全新的管理原则与方法。从美国顾问公司统计制造业因达到WCM水平而产生的效益中，即可体会其惊人的竞争能力。 1. 在时间方面：提前期减少50%~75%，产品开发时间减少30%~50%。 2. 在数量方面：库存量减少40%~60%，制造车间空间减少40%~60%。 3. 在成本方面：原物料 成本减少5%~20%，制造成本减少20%~40%。 世界级管理 “世界级管理”这个名词源自于“世界级制造”(World Class Manufacturing，WCM)，后者是因美国熊伯格(Richard J. Schonberger)博士在1986年出版一本著作《WCM》而开始在欧美广为流行。这两个名词的英文缩写都是WCM，只是应用的行业不同而已。对制造企业来说，世界级管理的内容就等于是世界级制造，它是从日本的JIT(Just In Time，刚好及时)模式开始发展的，在历经了欧美地区的研究与应用，例如快速回应(Quick Response，QR)、加值制造(Value Added Manufacturing，VAM)、精益生产(Lean Production，LP)等之后，形成的一套成熟的管理模式。 虽然业界仍然流行着JIT或LP等名词，但本书介绍的内容并不局限于现场制造的功能，也不只适用于制造业，还涵盖了其他的职能，因此我们选择了范围更为广泛的名词—— “世界级管理”来称呼这个管理模式。 优化 优化(Optimization)是指“更好”的意思，因此管理优化(Management Optimization)指的是将管理做得更好。传统上的说法有“改善、改造、革新”等。然而，本书所主张管理的改善还包括： 1. 必须先设计出最理想的状态来确保行动大方向的正确；而传统的改善方法比较欠缺这种策略性的设计考虑。 2. 透过有系统的方法做好分阶段的配套措施，以迅速产生当期的改善效益，作为后续改善的动力；而传统的改造比较欠缺这种与现况相结合的设计考虑。 3. 要将所有相关的管理要素都完整地纳入，以避免遇到瓶颈或脱节，务求真正产生效益；但传统的革新大都枝节太多、不够完整。 因此，本书采用“优化”一词来表达完整的改善意涵，它包括了必要的局部优化(Local Optimization)，更强调了全系统的总体优化(Global Optimization)；它要协助我们创造世界级的竞争水平，而不是传统管理改善技术所要求的5%~10%的效益。 技术 技术(Technology)指的是以实际效益提升作为成败唯一衡量标准的一种知识应用方法。因此，要想掌握技术就不能只谈知识，更要探究其应用的方法，以及权衡各种方法在成本／效益上的优劣。 另一方面，工具是知识的载体，因此研究技术就必须同时掌握工具的应用。在管理工具中，信息技术(Information Technology，IT)应用的影响最为深远，这也是一般统称的“e化”。因此，管理优化技术中必须纳入e化的技术，否则必定会残缺不全。 本书的写作从协助企业实际应用的角度出发，先介绍必要的管理知识，再谈应用的技术；内容的取舍则是以实际应用的经验与效益为标准，而非纯学术性研究的理论推敲。 益模管理技术 经过上述的说明，读者可以了解本书的宗旨主要是介绍“可以促成世界级管理的管理优化技术”。因为这个名词太长，因此替它取了个简单一点的名字：EMO(Enterprise Management Optimization，企业管理优化)，其中E是指企业，而MO是管理优化，中文则以其谐音而命名为“益模”。 透过优化技术解说，协助企业落实WCM 工业管理的时代已经远去，新知识经济正以惊人的速度在改变着我们的生活与企业的运作。 WCM已势不可挡 所谓的当地市场(Local Market)早已逐渐消失，全球化的浪潮引发了产业分化与新的商业竞争规则，也迫使现代企业都必须提升其管理水平到世界级的水平。因为不管企业身在何处，都必须以全球市场为基础来做竞争。 对绝大多数在工业时代中成长的企业管理者而言，这是一个不容轻忽的重大挑战！记得十多年前我刚接触WCM时，其观点和主张让我极为惊讶，更和我在学校里所学的管理格格不入。然而，时间是最好的证人，实践是最佳的检验工具。如今，举世先进的企业都已经证明了工业管理的“昨非，今更非”，企业更到了必须应用WCM来提升竞争力的时候了。 如何着手呢？第一步当然是学习以取得知识。 有关WCM的研究很多，在其形成过程中的各种模式，如刚好及时、加值制造、精益生产等技术也都已经形成十分成熟的知识体，然而对一般企业的管理者而言，仍嫌它太过技术性，不容易理解其内容。 我综合整理了我的研究与应用心得，从企业高层主管的立场与总体的效益出发，以“WCM四型分析”架构来解析企业内部各职能部门之间的互动关系，说明WCM的管理新原则，以及传统工业管理原则的错误原因，希望能协助管理者完整地建立WCM的新观念。 理清工业管理下的认知误区 虽然WCM的效益十分惊人，远远高于传统管理技术可以达成的目标，但要做到却不容易，其中最大的阻碍来自于企业管理者对于WCM的不认识、不了解，尤其是高层管理者与它的隔阂更深。为什么会有这种现象呢？因为WCM的原则与传统工业管理大相径庭，甚至可用“天差地别”来形容！ 然而，重大的进步往往导源于观念的突破，传统企业管理者仅靠经验与推想(Reasoning)来建立观念，必将因人类过度概化(一般化)与避痛的思想本质，导致错误百出且不自知。这是很可怕的！ 因此，WCM知识的学习是绝对必要的，特别是企业的高层管理者。层级越高，其决策的影响力就越大，也就越需要靠正确的知识来防错，并充实其决策的依据：观念！ 针对这些常见的工业管理模式中的错误观念，读者可以由我们稍后即将要解说的“管理的7大病毒与误解”迅速认识WCM的必要性。 促进管理优化技术的实践与应用 有了知识是不够的，因为知识不会自动变成执行力，因此管理者要进一步探究实践WCM的技术。 管理优化技术的种类很多，大致可分为人员技能优化、管理模式优化、工作系统优化这三大类，它们各有其范围，在以往也产生了一定的优化效益。然而，WCM的优化范围却涵盖了企业内几乎所有的职能单位，WCM管理原则的落实也将改变几乎全部的工作流程。这样一个大规模的优化行动，当然不是传统单方面的优化技术能够胜任的，而需要更完整的综合性设计。为了满足这个需求，本书提出了两个关键性的观念：设计上的“配套”与实施上的“分阶”。 1. 配套：企业效益是人员能力、管理模式与工作系统三大要素的综合表现，以其三者中水平最低的为准。换言之，任何提升单一要素的优化努力，不论是人员技能的培训、管理模式的咨询与设计，或是工作系统的e化，都无法达到真正提升效益的目标。 2. 分阶：优化技术划分阶段实施的方法，除了要照顾每一阶段内人员、模式与系统三大要素的配套需求外，更要设法平衡阶段之间梯度(Gradient)的难易程度，以达成最终建立企业自我优化的能力。 我希望配套与分阶的观念能够协助企业管理者理解传统管理优化技术在应用上的成败关键，以及不同地区在应用上的隐性差异条件。例如： 1. 企业在导入ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源规划)等e化系统时，如果轻视了模式更新的需求，必将迫使新系统变成局部优化的“帮凶”，而卡住企业总体优化的进程；换言之，e化行动将不能产生预期的效益，这也是目前许多企业普遍面临的困境之一。 2. 企业在做管理模式优化时，必须同时提升系统的运作能力来支持新模式的要求，否则必将迫使新模式落空而无法有效地执行。我们经常看到，美式BPR (Business Process Reengineering，企业流程改造)技术的主张因未顾及不同地区e化程度与管理水平的差异，未能妥善做好配套与分阶，因此造成了大量失败的案例，也就不足为奇了。 3. 人员技能的培训计划，若未能同时搭配良好的模式做导引，以及e化系统能力的支援，将仅局限为知识的传授，无法转化为应用的技术，因此也无法在短期内真正提升企业的执行力，更无法产生实质的效益。 本书希望能透过EMO优化技术的解说，协助企业具体地落实WCM。也就是—— 在分阶配套的前提下，综合运用人员、模式、系统三大优化技术，协助企业分段实现管理优化的效益，并最终达成WCM的境界。在执行过程中全力缩短各阶段所需的时间，迅速产生效益以提升企业内部人员的信心与前进的动力，但绝不“跨阶”而造成资源与时间的浪费。 以“知识”说明为主，辅以“技术”介绍 依据上述的宗旨与动机，本书将在前5篇以说明知识为主，然后在第6篇介绍技术，内容架构图如下。 观念篇 企业是一个“人”的集合体，它本身也是个有机体，因此企业及其成员都有其心智模式，其中充满了因概化(Generalization)而积累的错误，故必须先做更新，而且更要讲求学习的方法：清字、细化、知行互动。 本篇将说明：“观念篇”的知识最终形成了EMO技术的应用方法论，即LC_PEK(学习、检查、规划、执行、建库)。 结构篇 结构影响行为。企业组织与活动的结构十分复杂，因此我们必须清楚地解析企业结构的内容，并做必要的细化以增进理解、加强掌握。 我们由管理能力的知识结构出发，区分了“经营”与“管理”在本质上的不同，然后从企业总体效益的角度说明管理结构的重要性，并细化了结构中“模式”与“系统”的不同本质。 本篇将说明：“结构篇”的知识最终形成了EMO技术在内容上的3P主张，即“企业效益三大要素”的配套主张。 系统篇 企业与人一样，可分为生理与心理两大部分：生理部分是工作系统，而心理部分则是管理模式。 工作系统也就是现代企业必须建立的e化工作系统，其中最主要的构件是ERP(企业资源规划)系统与EDO(企业决策优化)系统；我们对e化工具的本质、功能、成本与效益等实务经验做了介绍，并特别说明了e化策略性决策中“时间成本”的重要观念。 本篇将说明：此部分的知识最终形成了EMO技术在应用内容上的“EMO管理平台(EMO-MP，Management Platform)建置”。 模式篇 模式是由管理原则导引的，而WCM的新管理原则已经彻底取代了工业管理的旧原则。本书由WCM的核心观念—— “互动”出发来解说这些新原则，并说明了工业管理模式“昨非，今更非”的原因。 本篇将说明：此部分的知识最终形成了EMO技术在应用内容上的“WCM管理建模”。 人员篇 组织本身也是个有机体，会呈现特定的组织行为，也有它本身发展的总目标(经营宗旨)。对于了解企业发展的成因与老化的限制，以及企业在各发展阶段中所呈现的行为模式，美国爱迪思(Ichak Adizes)博士的“企业生命周期理论”提供了完整的分析工具与应用架构，可以作为人员优化的重要参考。 该理论也指出企业在管理专业化与系统化时必将面临的重大挑战与痛苦。EMO技术为克服此一重大障碍，提出了新的主张：企业应用IT技术及早将管理系统化，同时这也可克服爱迪思博士指称“综效团队”不易成功的缺点。 本篇将说明：此部分的知识最终形成了EMO技术在应用内容上的职位管理能力(Positional Managerial Ability，PMA)培训。 技术篇 总结上述各领域的知识，并综合了我们应用的经验，得到一个新的优化技术：EMO技术。 本篇将说明：EMO技术的缘起、目的、设计原理、应用内容，以及EMO技术中参考的各项理论，并对EMO技术的基本词汇进行解说。 坦白地说，以企业管理者为主要沟通对象，来写这样一本谈世界级管理技术的书，的确有很大的难度。然而，我自己应用WCM的经验显示它的效益的确惊人，企业主管们若因为不了解而错失它是太可惜了，因此我尽力写成本书。 为了减少管理者“换脑袋(转换思想)”的痛苦，我尝试用各种轻松的文句引出常见的问题，并列举实例来做说明，希望协助管理者先建立正确的认识，继而获得知识。 为了提升实用性，书中直率地表达了许多经验与看法，不够成熟处恐多，也请读者多多指教。 管理技术的本质不同于经营的定位，而有其高度的科学性(可预测性)，如果观念正确，则一分耕耘必有一分收获，故非常值得企业管理者做积极的投入。然而，WCM管理知识与EMO优化技术的范围都很广，涉及的知识也很多、很深，不是这样一本书就能够完全讲清楚的。幸好现在Internet的应用极为普遍，因此我计划把将来有关的补充说明放在网站上，让有兴趣的读者可以做进一步的研究与参考。 本书写作期间，我曾与益模管理技术公司在海峡两岸的同仁，以及多位企业的高层主管们做了许多的讨论，他们的经验与提问都丰富了我的思考，也强化了本书的内容。我年过半百而仍汲汲于管理技术的志业，这些优秀的工作伙伴与企业界的好朋友们给了我很大的精神助力，我要衷心感谢他们。 本书初稿完成后，曾由脸谱公司于2005年7月在台湾出版。我依据益模公司这一年来的实务经验与后续的研究结果对初版做了补充，由清学大学出版社出版简体字版，让更多的企业界朋友能够参考，并欢迎读者多多予以指教。 柳中冈