前 言 本书第2版出版以来的10年中，虽然项目管理概念没有发生明显变化，但项目管理实践在这10年里却有了显著进步，其中包括： • 互联网和Web的出现，它们对政府和各行业的影响，以及对全球竞争和协作方式的影响。Internet速度更需要高效的项目管理方法和系统，以便在全球市场竞争中立于不败之地。同时，互联网和Web也提供了大大提高组织项目管理能力和绩效的方法。 • 越来越重视在项目生命周期早期的概念和定义阶段应用系统的、专业项目管理方法，并将这些项目管理方法与大家更熟悉和了解的执行阶段相联系。 • 认识到项目是实施经营战略的主要途径，项目必须是在项目组合内进行管理，而不能把它们孤立地看作是单个项目或多个项目。每个项目组合内的项目一定要支持并帮助实现组织的发展战略。 • 项目管理职能日益成熟，许多组织对于给高级经理授予项目管理职能职责并建立项目管理办公室的重要性认识更为深刻。 • 世界各地的专业协会竞相开发了几种不同的项目管理知识体系、项目管理成熟度模型和为项目管理领域从业者提供认证的不同方法，项目管理职业也逐渐成熟起来。 • 不断有更强大和综合的项目管理软件开发出来，它们在信息技术、Internet技术、Web技术方面继续扩展。现在，地理位置分散的项目和项目团队(通常叫虚拟团队)可以在Internet上使用宽带卫星和电缆调制解调器，利用便宜的音频/视频/数字电讯会议实时地工作在一起，而不用考虑他们在世界的哪一个地方。 • 只要合适的地方都在向企业项目管理方向发展，企业项目管理认为企业是项目、或几个项目组合的集合，并进行相应的管理。 • 进一步认识到资源限制和资源管理(资源关键路径(RCP)、约束理论(TOC)和关键链的概念)在编制项目计划、进度计划和监控项目进度方面的重要性。 • 进一步认识到，项目中如果已对风险和不确定性采取了预防行为，则它们并非是不可避免的麻烦，实际上为改进和采取措施减轻风险提供了更大的机会。 • 在项目生命周期的概念阶段和执行阶段都要更广泛地使用较正式的风险分析和跟踪方法。 所有这些发展使得全世界都需要理解和(在单个企业内、项目组合内、合资的大型项目或项目内或与此相似的项目)使用相互兼容的计划编制、风险分析和规避、进度安排、监视、控制和报告，即管理、流程、方法、系统和术语。了解这些东西的最重要目标是建立并维护必需的公共部分，确保在国际合资以及其他复杂的大型项目和项目中，可以根据需要进行信息整合，投资的合伙人就可以完全理解其他的管理方法和决策标准并与之结合起来。本书的主要目的就是要继续增进这种必要的理解。 本书第3版所做的增加和修正反映了这些发展，其中包括： • 新增了三章内容。第1章，高级管理层项目管理概述，强调了战略和项目管理之间的联系，阐述了项目组合管理及每个组织对系统的项目管理过程的需求。第3章：提高项目管理能力，阐述了项目管理的成本和收益，讨论了项目管理知识体系和成熟度模型，推荐一种改进项目生命周期管理过程和提高组织项目管理能力的方法；第5章，项目整体和预测性计划编制与控制，总结了几种项目管理软件，并提出一种选择和实施项目管理软件的方法。 • 对下列5章内容的主要的修正和扩充。 第2章，大型项目和项目，确定10种推荐的项目类别，讨论每类项目的分类标准，提供与设计具体项目生命周期和项目环境有关的几种参考意见。 第4章，项目管理的综合角色，对包括项目组合领导小组、项目发起人、项目管理办公室负责人的责任，并讨论了这些人之间，他们与项目、大型项目经理之间的相互关系。 第7章，构建项目管理职能和办公室，介绍不同组织目前采用的组织结构，说明了可以分派给项目管理办公室的潜在职责范围。 第8章，项目组合、大型项目和多项目管理，介绍如何管理项目组合效果最佳，讨论项目组合中经过验证的项目筛选和优化方法，并提供了几个用于此目的的模型。讨论大型组织要从四个级别(项目组合、大型项目、多项目和项目)进行项目管理，描述许多大型组织的多项目运作计划和控制系统中需要的经过验证的解决方案。 第11章，由项目团队编制计划和项目启动，用一个最新的行业案例介绍了某大型通讯公司使用这种方法在历时18年的项目中如何快速、有计划地完成的经验。 • 对其余章节的修正。 “CEO应该知道的知识”，第Ⅰ部分的8章中每章末尾，总结了与每章主题紧密相关的高级管理层对管理团队的要求，以便充分发挥有效的整体项目管理的作用。所有这些要求构成了组织项目管理能力持续改进和发展的指南。它们代表了如果要适应Internet时代高效竞争和协作的要求，高级经理应该也必须要对管理班子提出的合理要求。 增加一个附录，介绍俄国在综合项目范围、进度、资源、财务和风险管理信息方面的有效方法。 第Ⅰ部分是主要面向直接相关的高级经理们，其中包括负责项目管理职能的经理和其他接受项目经理汇报的经理们。这部分还要让项目和大型项目经理、项目管理专家们了解能直接影响其职责和绩效的基本原理和通用做法。第Ⅱ部分主要面向项目、大型项目经理以及其他管理人员和项目团队成员，也适合组织内对项目管理职责负总责的管理者。 成功的项目管理需要放弃一些旧的管理习惯和态度，学习新的管理方式。首先将许多技能结合在一起，选择正确的项目，然后实现所有项目目标：按时在预算范围内交付预期的项目成果。反过来这又需要高级管理层强有力的管理、组织开发和培训，还要对项目经理、职能部门经理、项目管理专家和项目计划和控制专家进行教育和培训。本书的目的正在于此。早期版本在世界各地的各行业和政府、大学生和研究生中的使用经验证实了其效果。 通过研讨会将管理团队和项目或组织贡献者联系在一起，这是到目前为止让人们放弃老方法拥抱新方法的最有效的方法。第11章提出经过证明的项目团队培训的具体方法，同时可以让团队对项目计划和目标做出承诺，从而让项目快速有计划地开始。使用实际项目作为培训手段，研讨会的结果可以直接应用到组织的当前业务中。 罗素·D·阿奇博尔德(Russell D.Archibald)