前 言 本书旨在通过具有前瞻性的人才管理来帮助组织培养并留住优秀人才。在调研、咨询以及相关人员对本书所做的杰出贡献的基础上，我们认为通过以下3种人力资源管理战略可以使组织保持卓越，它们是： 1. 识别、筛选并培养骨干员工(superkeeper)。 所谓骨干员工是指具有出众业绩、能激励他人创造出色业绩并能体现组织核心竞争力的那些职员。他们是成功的典范。组织无法承受失去他们而带来的损失，无法发挥他们的才能就不能实现组织的卓越。组织中，只有3％～5％的员工堪称为骨干员工。 2. 为关键职位发掘、培养并配置高素质的后备员工队伍。关键职位对组织的持续发展至关重要，这些职位任何时候都不能空缺，也不能缺少高素质的随时可以利用的后备队伍。组织中仅有8％～12％的关键职位。 3. 根据职员对组织的实际贡献或潜在贡献分配资源(薪酬、培训和专项教导等)。组织如果四处投资必将一无所获。因此，组织必须根据明确的贡献级别对职员进行投资。在骨干成员之后，应对优秀员工这一级别进行投资。这些员工的工作业绩超出期望，能帮助他人提高业绩并能超出预期地展现组织核心竞争力。他们占了组织员工中的20％～25％。组织应对这部分员工大力投资。组织中70％的员工为牢靠型员工(合格员工)。他们达到了工作业绩的预期，推进了他人的工作，并能符合要求地展现组织的核心竞争力。组织应为提高这部分员工的素质进行投资，以确保牢靠型员工能继续为组织的成功作出贡献。对他们的人均投资量应低于对骨干成员和优秀员工的投资水平。最后一类是不合格员工。这部分员工不能达到组织的业绩预期，不能协助他人进行工作，也不能体现组织的核心竞争力。必须给这些员工一些补救投资，但是如果他们不能迅速地成为合格员工，那就应该停止对他们的投资并将其解雇。组织中仅有不到5％的员工被认为是不合格员工。 本书分为7个部分。章节的安排旨在以合乎逻辑的结构帮助读者逐步了解上述3种战略的益处。 第Ⅰ部分综合介绍人才管理的方法。它说明应如何将各种评估手段、计划编制和执行要素结合成一个能体现3种人力资源战略的人才管理方法。本部分所阐述的每一种人才管理要素都会在本书的其他部分作进一步探讨。本部分同时还阐述了对人才管理活动产生影响的外部力量。 第Ⅱ部分主要考察构成人才管理机制的每一种要素。这些要素作为评测工具被用来制定人才管理计划，并为组织的相关开发活动奠定了基础。这些要素是组织的竞争力，是公司业绩的评估标准，是企业发展潜力的晴雨表。它们对将员工准确地归于各种投资类别，尤其是识别骨干成员来说至关重要。 第Ⅲ部分分析如何将前面章节所阐述的人才管理要素组合成一个人才管理计划。人才管理计划明确了组织根据目前和将来的需要来调配人力资源能力的必要性。本部分还介绍关于人才管理规划流程的各种不同观点。 第Ⅳ部分主要讨论组织如何准确地将员工划分为骨干成员、优秀员工和牢靠型员工。 第Ⅴ部分描述组织可以采取的帮助职员提高能力的办法，使其符合人才管理计划的要求。本章的重点是培训、专项教导和指导员工。通过与组织各层级(老板、同事、专家等)开展建设性的对话和反馈，本书编者认为帮助员工提高的投资应该持续进行。本书并没有强调培训和发展的技术方面的内容，因为这些内容在其他书中得到了很好的阐述，并且在美国培训与发展协会的资料中这类内容也俯拾皆是。 第Ⅵ部分提出了一整套薪酬措施：根据员工对组织的目前和/或预期的价值贡献来合理地分配薪金。职业发展、职业培训和薪酬措施的有效结合是增强这3种关键的人才管理战略的强大工具。 第Ⅶ部分简单明了地概括了几种支持人才管理的计算机辅助方法。这些内容仅仅初窥门径，如果要满足组织人力资本的需求则必须做更深层次的探讨。 致 谢 编者在此衷心感谢为本书做出贡献的一流队伍，他们作为战斗在人才管理第一线的从业者和理论家，具有娴熟的技巧和丰富的经验。他们花费了大量的时间并慷慨地奉献出他们的专业技能，为涉及人才管理工作的人员提供了相关指导。 将本书献给我们的同事—— Aon咨询公司的Edward Straub，他于2001年9月11日不幸罹难。将这本书献给我们的朋友—— 幸免于难的Jack Berger，献给所有在这次恐怖事件中的受害者。每个人从根本上来说都是不可或缺的—— 是他或她所在的企业、家庭和社会中无法替代的一员。