前 言 追求更迅速、更经济、更出色！偶然有机会成为项目经理！项目办公室的工作应该继续还是退出？搞定了吗？一片混乱！我们为什么不能……？如果您的组织内出现类似情况，欢迎您加入我们的行列。 本书阐述了如何建立以项目管理为核心竞争力的项目办公室，提高组织绩效，为组织增加价值。项目办公室由组织内致力于改进项目管理实践的团队组成。组织绩效的提高可以通过项目和制定项目管理标准流程，获得更多价值而实现，从而使组织朝着企业项目管理理念的方向前进。 企业项目管理是涉及整个组织的管理理念。它基于这样一种思想，公司目标通过一系列同时进行的项目来实现，对这些项目要采取系统的方法进行支持，如公司战略项目、业务改善和组织改革以及传统的开发项目。这意味着，公司将营销计划、广告活动、大型宣传活动、新产品投放、软件开发、变革管理和持续改进，以及传统意义上的设计和新设备的架设，都看作是项目，并利用项目管理方法完成项目。事实上，在企业项目管理理念的指导下，每件事情都可以按照项目方式进行处理。 项目办公室是组织内实施和维持项目的关键，也是组织实现企业项目管理的平台。项目办公室通过保证项目按流程执行、与组织战略保持一致，以及保证项目能够完成并为组织创造经济价值等方式，为组织增值。 本书面向所有与项目管理有关的人—— 项目经理、团队成员以及试图将组织改变成以项目为基础企业的中层和高层经理。所有的项目都会变革，因而每个项目经理和团队成员都有机会参与到组织变革过程中。本书重点是通过更出色的项目管理方法提高组织绩效，这将有助于所有级别的项目参与者和经理认清他们正在经历的变革流程。 对领导组织变革经验的缺乏和无知只会使组织和个人付出惨重的代价，我们不得不同意一位早期评论家的观点：“这本书可以拯救一个人的事业。”另一位评论家也表示：“这本书能够挽救一些组织。” 本书是主题为“组建项目办公室，推动组织变革”专题研讨会的会议结果。本次会议由战略管理协会(Strategic Management Group)、格雷厄姆先生及其同事共同发起。与会的许多咨询人员和业内人士研究了组织变革中存在的问题和实施流程，以支持企业项目管理理念。本书的大部分作者和他们的几位好友也都参加了会议。本书融汇了一批咨询人员和业内人士毕生的经验教训和专题研讨会的成果。格雷厄姆、丁斯摩尔和科恩等咨询人员以及业内人士托瑞伽、布斯诺和拉甘斯都为本书做出了贡献。英格兰姆在惠普项目办公室中担任了双重角色，目前作为顾问，但却有过多年从业经验。许多其他的专家也慷慨地与大家分享自己的知识，这本书是集体智慧的结晶。 本书是在研讨会与会人员建议下写成。其它关于项目办公室的书籍都承认在推动组织变革过程中项目办公室的重要性，但是，尽管都承认，还是往往将项目办公室作为组织变革工具的概念安排在最后一章，几乎可以看做是事后补记。目前正在实施项目办公室的与会人员一致认为他们认识到项目办公室的重要性的时机太迟了。任何组织实体一经建立，就很难改变其理念和职能。因此，如果最终目标是组织变革，那么从开始就要集中精力于这一点，这正是本书出版的原因所在。 尽管本书的主题对项目办公室的日常运作及工作有所涉及，但它并非重点。确切地说，本书重点是以组织变革并最终增加组织经济价值为目标，以及在组织内实施项目办公室的全部流程。 并非所有读者都打算自始至终地实施战略项目办公室的全部内容，有些人甚至会由于我们所提到的缺陷和不足而感到气馁。然而，本书也加入了详细的发人思考的技能培养方法和改进方法，从而对这部分读者也有价值，如权力意义、跨组织运作和项目组合管理。这些方式远不止运用于项目办公室，但在项目办公室中付诸实施会更加有效。我们从各种领域和历史参考资料中寻求我们的目标：为什么进行变革，何为变革以及如何领导组织变革过程。 一个人的项目办公室 项目办公室一词并非没有缺点。它对于一部分人意味着消耗管理费用和官僚主义作风。他们希望组织能够精简，将组织能力和行动分散在组织的各个部分而不仅仅是在重要(费用高昂)部门。他们同样会问如果建立项目办公室，是否意味着每位项目经理都要具备本书提到的所有特征、技能和知识。 我们坚信“一个人的项目办公室”这种说法很值得考虑。我们谈论的是这样的企业文化：支持项目办公室精髓而非其结构。学习如何营造变革条件，如何变革，如何再次僵化，如何再次搞活，这样可以使每个人增加巨大的价值。每个项目经理也都可以采纳本书所描述的变革道路上采用的任何措施。事实上，他们也许只是恰逢其事，只是偶然实施项目并领导变革，想得到的不过是通过一系列的措施做得更出色，希望他们所取得的结果不是无人问津而是促成并符合组织目标。 协助完成这些目标所缺少的恰恰是规范的流程、经验和最优秀的管理实践知识。 “一个人的项目办公室”可能并非正在使用的现成标准和术语，但却能深入人心并赢得大家的支持。我们衷心希望本书可以赋予人们灵感，同样希望这种成功可以增加企业项目管理的潜力并帮助其达到更加成熟的水平。 本书结构及要点 组织变革可分为三个阶段，所以本书据此分为三大部分，第Ⅰ部分的要点是营造变革环境；第Ⅱ部分阐述了运作项目办公室，独立实施组织变革；第Ⅲ部分通过巩固变革成果，使变革扎根于组织。 第Ⅰ部分包括本书的前五章，第1章阐述了与组织变革流程息息相关的各种问题，并按部就班地引导使用项目办公室，将它做为组织变革的工具；第2章详述了变革流程的首要措施就是培养变革紧迫感，保证变革结果最终会为组织增加经济价值；任何变革流程都会涉及到权力和办公室政治，所以第3章引导项目经理了解组织政治，目的是学以致用，为组织变革建立强有力的政治联盟；第4章详细阐述了项目办公室的职能和运作细节，从而使组织的变革推动者逐步开始描绘变革前景，制定战略和沟通计划，让人们了解项目办公室的概念及其作用。第5章介绍了3M公司的实际案例，应用了前四章提到的许多概念。 第6章开始是本书的第Ⅱ部分，讲述当项目办公室与组织成员首次接触时，变革管理中会出现的问题及其过程；第7章以惠普西班牙公司(HP Spain)的案例，分析说明项目办公室经理如何管理与组织其它部门的工作接口；第8章是关于驻意大利美国空军基地(U.S. Air Force Base)的案例分析，阐述了在环境迅速变化、组织官僚主义作风严重的情况下，如何在短时间内建立项目办公室；第9章从案例中收集信息，包括员工配备和项目办公室运作等重要问题。 第10章和第11章是变革流程的最后部分，讲述巩固变革成果，并使其成为组织现实。我们认为大多数变革过程的失败原因是由于只进行表面变革，却将未接触过项目办公室的组织成员的根本想法置于不顾。第10章阐述了改变组织成员根本想法的必要措施，从而使新流程与企业文化融为一体；第11章在变革流程中又补充了几个重要的观点。在附录中讨论了行动计划模板，它有助于巩固变革成果。 我们知道组织变革是一个复杂的过程，几乎没有任何读者能够完全按本书描述的看似顺利的流程进行。事实上，读者会发现各自处于本书提出的变革过程中的不同阶段。然而，我们坚信不论读者处于流程中的任何阶段，本书对读者都会有一定价值。 对于只是开始考虑建立项目办公室的成员而言，前两部分是最重要的。其中提出的观点和案例分析是对您将面对的问题的预见，也是在您之前实施组织变革的成员的真知灼见。如果已经实施了项目办公室，但却发现变革进程延误，那么第Ⅰ部分内容可能会非常有帮助。因为那些经历过延误的成员普遍反映他们并未花费更多的时间——或是任何时间——为组织变革营造环境。对本书前五章进行回顾，可以突显出一些被忽略的重要因素，这些因素一旦实施就会推动组织变革。而已经成功地运作项目办公室的读者可能更需要把重点放在本书的第Ⅱ部分和第Ⅲ部分，为巩固变革成果做好准备，并最终实现以项目为基础的高效率组织。 道路是曲折的，但却很值得奋斗，我们将助您一臂之力，根据他人经验为您预见路途中的困难和障碍。即便是英雄在其前进的道路上也会面临选择：继续推进；变革；中止。本书将会成为您前进历程中的忠实助手。