序 毋庸置疑，本书的任何读者，都曾经在IT项目中倍受煎熬。这是每个IT项目的天性使然。首先，IT项目总是极其复杂，存在众多的变数。许多应用的实施跨越多个业务部门，每个业务部门都有其独特的业务需求。业务部门不同，对应用的优先级常常有不同的定位。其次，新的应用或旧系统改造项目常常必须和许多其他的应用进行交互，从而带来了集成上的挑战，而这既不容易估算时间，也难于估算所需资源。更糟糕的是，那些对其他系统的影响可能导致不利结果，而这些问题可能直到系统上线那天才会暴露出来。还有，对于稀有资源的分配和管理，项目经理常常必须重新思考他或她所负责的工作。并且，客户在项目中承担什么职责？不论是对外的收费服务，还是服务于内部的业务部门，客户在项目过程中都有交付成果。良好的需求定义、设计批准、最终用户测试，以及最终用户培训，通常是客户的任务，如果这些任务不能按时完成，将导致进度延迟和成本超支。而项目经理常常成为被责难的替罪羊。 我们之中有谁没经历过失败的项目呢？一些广泛而深入的调查表明，有84%的IT项目要么彻底地失败，要么延期完工。一位财富100强的首席信息官曾对我说，IT项目像百慕大三角：成本、进度和质量。幸运的话，您可以满足三者之二，但永远不能宣称在三个方面都取得成功。当然，我并不苟同！ 有效的项目管理首先要获得主管层及发起人的承诺和支持。没有高层人员声明项目的紧迫性和重要性，项目从开始就注定结果凄凉。其次，企业采用通用的流程和通用的工具包来管理项目，也是极其重要的事情。您的公司必须选择统一的项目管理方法体系和标准的架构来评测项目进展。然后，选择工具包来编制项目计划及制定里程碑。接下来，执行计划来培训企业人员。最后，与客户及发起人积极地沟通项目进展情况。这做起来比说起来困难很多。但是我所说的是通过成体系的方法来使得项目管理成为企业日常文化的一部分。当且仅当企业内的所有项目都遵循标准化的模板，项目管理才逐渐发展成工作中的日常事务。当组织的成熟度达到可重复级时，项目的管理才成为制度化的流程。从而，结果成为可预知的。因此，每个项目的百慕大三角的三个角都能够达到。 本书中，詹森明确阐述了项目方法体系和组织流程之间的关系。他触及了选择项目管理架构的实质，不仅包括特定项目而且还有整个企业的项目实施能力。他还认同组织是动态的，并且在不断变化。因此，他告诉我们，如何去维护和支持组织的项目方法体系和流程。如同他所指出的，“极少有项目流程是一成不变的”。 也许最为重要的是，詹森讨论了项目办公室在组织中扮演的重要角色—— 通常管理项目方法体系和项目流程。对于那些真正使得项目管理方法成为其日常文化一部分的企业而言，项目办公室的职责是无可替代的。 本书全面涵盖了从应用简单的项目管理模板到在整个企业内推行通用的项目管理架构的挑战的方方面面。